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Líderes famosos

STEVE JOBS: LÍDER AUDAZ
El líder audaz son generalmente los fundadores o creadores de la institución o compañía. Poseen la pasión y el genio para hacer realidad los sueños que otros creen inalcanzables.
Son  personas que apuestan su patrimonio y reputación personal al éxito de los cambios significativos que realizan en el modo en el que operan sus organizaciones. Muchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran existido jamás. Son temerarios y apuestan todo para conseguir sus sueños y metas.
Tienen grandes habilidades comunicativas e intelectuales. Creen firmemente en que pueden cambiar el mundo y usan todas sus técnicas persuasivas para convencer a sus colaboradores que ellos también pueden hacerlo.
Son personas apasionadas y obsesionadas con las metas que se proponen.
El Líder audaz tiene una alta autoestima y no se preocupan demasiado por lo que los demás piensen de ellos o de sus acciones.
CUÁNDO USAR EL TIPO DE LIDERAZGO AUDAZ.
En objetivos muy retadores y grandiosos. Situaciones donde se requiera mucha creatividad e innovación. Equipos de trabajo muy preparados, formados, proactivos y con ganas de hacer las cosas diferentes.
CONSECUENCIAS DEL TIPO DEL LIDERAZGO AUDAZ.
Obstinación y desconexión de la realidad. En ocasiones, pueden ser muy autoritarios en la toma de decisiones. Altos niveles de exigencia que crea situaciones de estrés que pueden llegar a quemar a los colaboradores.

OBAMA: LÍDER DIPLOMÁTICO
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO DE BARACK OBAMA: LÍDER DIPLOMÁTICO
El liderazgo diplomático se basa en liderar pero saber ceder cuando se tiene que ceder, en estar más próximo a la gente que se tiene que liderar.
Si tuviéramos que luchar por alguien voluntariamente sería por un líder diplomático ya que son más justos y más humanos.
Tiene un alto sentido ético y toma en cuenta los efectos de las medidas adoptadas, las consecuencias para uno mismo y para los demás, y la norma moral por la que mide la acción.
Une los esfuerzos por un objetivo común teniendo en cuenta todas las voces de los integrantes del equipo. Define y comunica la visión y misión trabajando la estrategia en la consecución de la misma. Es conciliador y negociador. Se mantiene en calma en situaciones de crisis. Crea ambientes de trabajo colaborativos con un buen clima laboral.
CUÁNDO USAR EL TIPO DE LIDERAZGO DIPLOMÁTICO.
Empresas con un alto sentido de la ética. Son perfectos en programas de RSC (Responsabilidad Social Corporativa). Generan buenos resultados en proyectos colaborativos.
CONSECUENCIAS NEGATIVAS DEL LIDERAZGO DIPLOMÁTICO.
Puede desviarse de los resultados dando prioridad a decisiones muy igualitarias. Pueden ser muy permisivos perdiendo la autoridad de cara a sus colaboradores. En ocasiones, rehuyen el conflicto provocando a la larga fricciones dentro del mismo equipo que se ve obligado a autogesionarse. De esta forma, pueden imponerse dentro de los equipos los caracteres más dominantes.

GANDHI: LÍDER TRANSFORMACIONAL

Los inspiradores y transformadores son los centrados en el corazón, con un buen uso de la inteligencia emocional. No tienen muchos recursos y lideran con el ejemplo. Son congruentes, muy alineados con aquello con lo que predican.
Tienen la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Alinean los objetivos corporativos con los objetivos de los integrantes del equipo. Son muy intuitivos y tienen mucha capacidad para identificar, desarrollar y retener el talento. Adaptan los objetivos a los recursos y potencialidades de los colaboradores. Favorecen la autoestima mostrándose interesados por el equipo y sus necesidades
Tienen discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, proponen nuevas alternativas con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores. Generan un buen clima laboral que favorece la automotivación y productividad.
Los líderes transformacionales prestan atención a sus seguidores de manera individual y personalizada promoviendo su crecimiento y desarrollo. Los estimulan tanto intelectual como personalmente.
La comunicación fluye en todos los sentidos. Todos los miembros se sienten escuchados y valorados
CUÁNDO USAR EL TIPO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.
Equipos de trabajo muy humanos, alineados con las competencias interpersonales e intrapersonales. Personas con una alta motivación para desarrollarse tanto personal como profesionalmente. Visiones muy definidas con alta carga moral. Proyectos muy relacionados con las necesidades humanas, la autorrealización y el crecimiento personal.
DESVENTAJAS DEL TIPO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.
Creer demasiado en la automotivación del colaborador asumiendo que todos los integrantes del equipo trabajaran en pro del objetivo común. No es demasiado eficiente en grupos muy heterogéneos desde el punto de vista del desarrollo profesional. Desmotivará a personas que busquen objetivos ambiciosos y bonificaciones monetarias. Requiere mucho tiempo implantar el sistema de liderazgo transformacional. Carece de detalles de aplicación estando muy definido el “qué” y no tan definido el “cómo” por lo que requiere colaboradores muy maduros profesionalmente hablando.

MARGARET THATCHER
Margaret Thatcher, denominada por muchos la Mujer de Hierro, fue la primera mujer primer ministro de Gran Bretaña. Fue una líder de fuertes convicciones además de una de las mujeres más influyentes del siglo XX.
Mediante este post quiero analizar su estilo de liderazgo a través de sus frases.
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO DE MARGARET THATCHER. LIDERAZGO AUTOCRÁTICO:
“No me importa cuánto hablan mis ministros, siempre y cuando hagan lo que les digo”
Margaret Thatcher tomaba decisiones sin contar con su equipo aunque éstas no fueran del todo populares. Ella afirmaba que los verdaderos líderes deberían de tomar las decisiones correctas aunque éstas no fueran apoyadas o sean impopulares por parte de aquellos a quienes se lidera.
“Si quieres que algo se diga, pídeselo a un hombre. Si quieres que algo se haga, pídeselo a una mujer”
No digas, ¡actúa!. Era rápida y eficiente en su toma de decisiones. La crítica situación de recesión de Gran Bretaña cuando ella llegó al poder, la obligó a actuar drásticamente. Tuvo que tomar decisiones difíciles como recortar el gasto público y privatizar ciertas industrias como la del petróleo, agua y electricidad.
“Nadie se acordaría del buen samaritano si sólo hubiera tenido buenas intenciones. También tenía dinero”
Muchos de los criterios de evaluación de las diferentes situaciones no eran conocidos por el resto del equipo, por lo que tampoco eran entendidas ni compartidas muchas de sus decisiones.
“No soy una política de consenso. Soy una política de convicciones”.
Su comunicación era unidireccional: del líder al subordinado. Ignoraba las opiniones del resto de los miembros del equipo e imponía su voluntad.
Es posible tener que librar una batalla más de una vez para ganarla
Totalmente orientada al resultado, Margaret Thatcher tenía una alta capacidad de esfuerzo, tolerancia a la frustración y una alta capacidad de postergación de la recompensa.
Por todo ello, podemos concluir afirmando que el estilo de liderazgo de Margaret Thatcher era el autocrático o autoritario.

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